Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов компании – это совершенствование ее деятельности в рамках современного процессного подхода, о котором впервые заговорили в 1980-х годах. До тех пор в руководстве бизнесом применялся функциональный подход: фирма делилась на подразделения, выполняющие различные функции. Ими жестко и централизованно командовали сверху. К концу XX века экономика стала слишком сложной, масштабной и конкурентной, и эта схема утратила эффективность. Менеджеры информационной эпохи уже не позволяют себе тратить много времени и ресурсов на внутренние дела подразделений и на их неспешное взаимодействие. На первый план в управлении выходит идея «процесс-результат».

При этом не стоит думать, что на предприятии старого типа процессов не существует. Любая компания выполняет многочисленные операции, которые приводят к неким результатам: выпуск товаров, оказание услуг, заключение сделок, завоевание ниш на рынке. Просто в прошлом этому не уделялось достаточно внимания – достижение бизнес-результатов происходило хаотично, пока служба маркетинга согласовывала с отделом кадров форму ежегодного отчета для департамента IT-технологий. Управленцы новой эпохи занялись контролем операций и их результатов вплотную. Первый шаг для осознанного управления процессами – их оптимизация.

Цели и задачи

Оптимизация бизнес-процессов в организации проводится, когда специалисты замечают следующие опасные признаки:    

• Неоправданное разрастание штата;
• Рост числа подразделений;
• Разобщенность отделов, департаментов и служб;
• Отсутствие единой системы обмена информацией;
• Медленное принятие решений;
• Низкое качество конечных результатов;
• Отсутствие контроля в одних областях и чрезмерное контролирование других;
• Увеличение психологического дискомфорта работников, вызванное неопределенностью круга обязанностей и ответственности.

Соответственно, задачи модернизации – наладить эффективное использование трудовых ресурсов, организовать бесперебойную связь между всеми подразделениями, увеличить скорость и качество труда, отрегулировать систему контроля, донести до каждого работника четкое описание его полномочий.

Главная цель в данном случае выражается в достижении лучших результатов при сокращении затрат и усилий. Внешние признаки успеха здесь просты и объективны – увеличение прибыли, появление новых клиентов или покупателей, покрытие большей доли рынка.

Этапы изменений 

Деятельность менеджера, совершенствующего комплекс бизнес-процессов на предприятии, делится на несколько стадий: 

• Сбор сведений о комплексах действий, уже стихийно выполняющихся в организации;
• Разработка регламента, позволяющего наиболее эффективно модернизировать каждый процесс;
• Внедрение этих идей на практике;
• Контроль всех операций по выработанной схеме;
• Редактирование правил при необходимости.

Если речь идет о сколько-нибудь крупной компании, то реформирование по вышеописанной схеме проводится отдельно в каждом подразделении – как функциональном, так и территориальном. А затем разрабатывается масштабная кросс-функциональная схема взаимодействия всех подразделений и общей деятельности организации. 

Возможные ошибки оптимизации

Ошибки, в том числе критические, происходят на любой стадии оптимизации бизнес-процессов на предприятии. Особое внимание следует уделять первому этапу – а именно сбору информации об уже существующих процессах. Совершенствование каждого бизнеса – вопрос глубоко индивидуальный, невозможно по единому шаблону наладить деятельность всех без исключения магазинов, всех центров ремонта техники или всех швейных фабрик. С другой стороны, сложившиеся в отрасли шаблоны и сведения о находках конкурентов тоже необходимо учитывать. Возможно, сторонняя информация поможет критически взглянуть на ситуацию и изменить что-то радикально.

При этом необходимо использовать все доступные источники, а не только документированные регламенты или интервьюирование высшего руководства. Нередко один и тот же комплекс действий выглядит по-разному на бумаге и на практике.

Разрабатывая новый регламент, нужно внимательно подойти к систематизации всех полученных данных, грамотно расставить приоритеты, заранее выявить все возможные недостатки и обсудить все детали на совещаниях и собраниях. Регламент не является творчеством одного руководителя или даже команды, в его создании должны принять участие все люди, которым предстоит его исполнять и контролировать. Наконец, проект должны одобрить юристы и экономисты: все ли его детали соответствуют нормативным документам, и согласуются с имеющимся бюджетом?

Внедрение нового подхода может встретить сопротивление как «снизу», так и «сверху». Стоит учитывать, что это может быть обусловлено как ригидностью мышления и силой привычки, так и реальными недостатками. Иногда внедрение можно упростить, сделав его постепенным и пошаговым.

Наконец, контроль оптимизация бизнес-процессов должен быть в первую очередь объективно возможен. Если какую-то операцию нельзя проконтролировать – значит, над планом стоит подумать еще раз. Далее следует приобрести необходимые технические средства, назначить ответственных за разные этапы контроля, систематизировать сбор и анализ данных. А главное – помнить, что в конечном счете основным критерием успеха является улучшение результатов и достижение намеченных целей. Если все операции выполняются по-новому, но прибыль не растет, и количество клиентов не увеличивается, значит – реформы не удались.

Управление предприятием и тем более его модернизация в наши дни – непростая наука. Однако в итоге компании, применяющие современные методы управления, однозначно выигрывают у конкурентов. Те же, кто не смог приспособиться к новым условиям, неизбежно уходят с рынка.  

Оптимизацией бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».